Mijn oom vertelde mij ooit het verhaal dat hij zijn vrouw huilend op de bank aantrof. Hij schrok een beetje, ging naast haar zitten en vroeg wat er was. “Houd je nog van mij?” vroeg ze. Zijn antwoord was een stellige “Ja”. Daar voegde hij het volgende aan toe: “..en ik laat het weten als dat verandert. Zolang je er niets over hoort, houd ik nog steeds van je. Daar kun je gewoon vanuit gaan.”
Je kunt hier van alles van vinden, en dat mag. Maar helaas is dit vaak wel de realiteit wanneer we aan het werk zijn. Als het niet goed gaat trekken we aan de bel, maar we zijn minder scheutig met het uitdelen van complimenten en het uitspreken van waardering.
Hierin is de rol van de leidinggevende van een nog groter belang dan die van een directe collega. De complimenten van een leidinggevende wegen vaak zwaarder, net als constructieve feedback. Complimenteren als leidinggevende is van essentieel belang voor de motivatie binnen het team.
Gemotiveerde medewerkers
‘Hoe motiveer ik mijn medewerkers?’, de vraag boven dit blog, is niet per se de beste vraag. Het wekt de suggestie dat medewerkers in de basis ongemotiveerd zijn. Verschillende onderzoeken laten zien dat medewerkers doorgaans intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun werk. Echt? Ja! Er gaat niemand naar zijn/ haar werk om er doelbewust elke dag expres een zooitje van te maken. En mocht je nu denken ‘nou ik ken er toch wel eentje’, zo is die persoon niet begonnen toen hij/zij bij de organisatie kwam werken of de nieuwe functie intern kreeg. Dan is er onderweg iets gebeurd wat de demotivatie heeft veroorzaakt. Helaas komt dat vaker voor: mensen beginnen vol motivatie en frisse energie, maar dat loopt er (onbewust) langzaam uit. Daar kunnen meerdere redenen voor zijn en in mijn ervaring speelt de leidinggevende een belangrijk rol hierin.
5 fouten die je als leidinggevende niet moet maken
5 veel gemaakte fouten door leidinggevenden die een negatieve impact hebben op de motivatie van de medewerker, zijn hieronder te vinden:
- Onduidelijke verwachtingen
- Micromanagement
- Onvoldoende erkenning en waardering
- Te veel zelf willen doen
- Sturen op KPI’s
In deel één van dit blog worden de eerste 2 fouten verder uitgelegd. Deel twee verschijnt over 2 weken en gaat over de andere drie. En er is goed nieuws, ook de oplossing wordt besproken.
1. Onduidelijke verwachtingen
Tijdens mijn studie werkte ik in een kledingwinkel. We verkochten daar veel basis (effen) T-shirts in verschillende kleuren, ronde hals of V-hals, lange mouw en korte mouw. Op koopavonden en zaterdagen was het doorgaans erg druk en was er veel vraag naar deze T-shirts. Om op een efficiënte manier de rekken vol te kunnen houden met de juiste maat en kleur, lagen deze T-shirts volgens een vast systeem gesorteerd in het magazijn. Op die manier was het mogelijk om in een paar seconden het juiste shirt te pakken en het rek aan te vullen. We hadden een nieuwe medewerker die het systeem blijkbaar niet kende, want hij had per ongeluk alles door elkaar gelegd in het magazijn. Op hoge poten ging ik naar de bedrijfsleider (ik was toen nog erg jong) om te klagen over deze nieuwe medewerker die er naar mijn oordeel helemaal niets van snapte. Mijn manager zei: “Het systeem is voor mij duidelijk, voor jou ook, maar blijkbaar voor hem niet. Misschien moet je het even uitleggen.” Ik vertrok met de staart tussen de benen, want hij had natuurlijk 100% gelijk.
Dit voorbeeld illustreert het volgende: ‘Als medewerkers de verwachtingen niet kennen, kunnen ze ook niet aan deze verwachtingen voldoen.’
Toch komt dit vaak voor. Door gebrek aan tijd en door de gedachte ‘dit is toch logisch’, verzuimen leidinggevenden soms om de juiste verwachtingen neer te leggen bij (nieuwe) medewerkers. Dit kan negatieve gevolgen hebben. Onduidelijkheid in wat er verwacht wordt, kan medewerkers onzeker maken. Deze onzekerheid doet geen wonderen voor de creativiteit en productiviteit. Het vertraagt en kan ervoor zorgen dat de medewerker uiteindelijk de organisatie verlaat.
Door de onduidelijkheid in wat er verwacht wordt, gaan medewerkers zelf de verwachtingen invullen. Het kan natuurlijk zijn dat ze het bij het juiste eind hebben, maar het risico is dat ze een verkeerde invulling geven aan de verwachtingen van de organisatie of leidinggevende. Daardoor zijn ze met de verkeerde dingen bezig en dit kost tijd. Het gevolg is ook dat de leidinggevende dit moet herstellen, wat wederom tijd kost.
De oplossing ligt voor de hand en klinkt simpel. Op papier is dat ook zo. Het is als leidinggevende zaak om op een transparante manier de verwachtingen en doelstellingen neer te leggen bij de medewerkers. Dat gaat in drie stappen:
- Vertel wat je verwacht – formuleer dit positief, dat motiveert.
- Leg uit waarom je dit verwacht – dit geeft inzicht in achtergrond van je verwachtingen, het grotere plaatje.
- Vraag om commitment – hiermee kan de medewerker aangeven dat je op hem/haar kunt rekenen.
Belangrijk: het aangeven wat je verwacht is niet hetzelfde als micro-managen (hieronder meer over micro-managen). Er is een belangrijk verschil: bij het neerleggen van je verwachtingen vertel je wat er van de medewerker wordt verwacht, hoe hij/zij dat doet is aan de medewerker zelf. Duidelijk verwachtingen scheppen zorgt voor zekerheid, creativiteit en het geeft de medewerker positieve energie.
Bonus: verwachtingen werken twee kanten op. Wanneer je met een medewerker in gesprek bent, vraag dan ook wat hij/zij van jou verwacht en wat hij/zij nodig heeft van een leidinggevende.
2. Micromanagement
In de trainingen die ik geef, doen we wel eens de volgende oefening:
De deelnemers lopen kriskras rond in de zaal en ik geef ze de instructie om iedereen die ze tegenkomen te begroeten. Na ongeveer een minuut krijgen ze een nieuwe instructie, ik vraag ze dan om als ze iemand tegenkomen deze persoon te begroeten alsof ze een bijzonder goede vriend tegenkomen die ze 5 jaren niet gezien hebben. En wat verandert er? In de eerste ronde is het vaak een knikje of een zacht uitgesproken ‘hoi’. In de tweede ronde wordt de begroeting ineens uitbundig, met veel volume, knuffels, high-fives, gelach en energie.
Deze oefening laat zien dat je gedrag kunt beïnvloeden, zonder te zeggen wat de ander exact moet doen. Ik geef niet de instructie om in ronde twee te knuffelen, dat is de invulling van de deelnemers zelf.
Deze oefening staat voor mij symbool voor leiderschap. Leiderschap gaat om het positief beïnvloeden van gedrag. Je geeft richting en stelt kaders, maar hoe iemand het uitvoert is aan diegene zelf.
Toch is dit soms makkelijker gezegd dan gedaan. Zeker als leidinggevenden veel inhoudelijke kennis hebben en/of zijn doorgegroeid in de organisatie. Door deze kennis en ervaring is het verleidelijk voor leidinggevenden om zich te bemoeien met hoe de ander het werk zou moeten doen. Zij weten het immers al en vinden die manier ook vaak de beste manier. De intentie is vaak echt goed. De leidinggevende wil graag helpen, vanuit ervaring en kennis. Het gevolg hiervan is alleen dat je medewerkers krijgt die minder initiatief nemen, minder creativiteit tonen, minder verantwoordelijkheid nemen en minder doorzetten bij tegenslag. Want, waarom zou je zelf dingen bedenken als ‘de baas’ het toch anders wil of beter weet? Waarom zou je nieuwe oplossingen bedenken als de bestaande manier van werken door je leidinggevende wordt gewaardeerd? En als het niet goed gaat, of het werkt niet, dan is het niet de verantwoordelijkheid van de medewerker. Het was immers niet zijn/haar idee. Het idee van de leidinggevende werkt niet, dan mag die leidinggevende nu iets anders bedenken. En voor je het weet zit je als leidinggevende met een team opgescheept dat volgens jou niet vooruit wil, niet zelfstandig is, veel tijd van je vraagt en niet oplossingsgericht is. Je hebt alleen niet door dat het door je eigen manier van aansturen is ontstaan.
En de oplossing? Vertrouwen hebben in je medewerkers en open vragen stellen richting de ‘hoe’. Dus als er iets opgelost, opgestart of bereikt moet worden, vertel dan niet aan de medewerkers wat zij exact moeten doen. Dat slaat de energie nogal uit het werk. Vraag aan de medewerker “wat is jouw idee?”. En luister, vraag door, luister weer, vraag door, tot je een concreet werkbaar plan hebt dat niet jij, maar de medewerker heeft bedacht. Hierbij is het voordeel dat als de medewerker een goed resultaat behaalt, dat volledig zijn/haar verdienste is. Er is persoonlijk succes! Dit is motiverend voor de toekomst en geeft zelfvertrouwen. “Maar dat duurt zo lang…”, hoor ik je denken, “…het gaat toch sneller als ik de ander op weg help?”. Ja, op korte termijn is het vragen en doorvragen naar het idee van de medewerker inderdaad een tijdsinvestering. Maar omdat je hiermee creativiteit, doorzettingsvermogen, initiatief nemen en verantwoordelijkheid stimuleert, krijg je op termijn deze tijd dubbel en dwars terug. En daardoor kan je als leidinggevende je weer richten op jouw eigen taken. Iedereen blij!
Over twee weken verschijnt deel 2 van deze blog en gaan we dieper in op ‘onvoldoende erkenning en waardering’, ’te veel zelf willen doen’ en ‘sturen op KPI’s’.
