Hoe motiveer ik mijn medewerkers? (deel 2)

In deel 1 hebben we besproken welke twee fouten je als leidinggevende niet moet maken en ook hoe je deze fouten kunt voorkomen. We bespraken:

• Onduidelijke verwachtingen
• Micromanagen

Heb je deel 1 nog niet gelezen? Doe dat dan eerst via deze link.

In deel 2 gaan we verder met:

• Onvoldoende erkenning en waardering
• Te veel zelf willen doen
• Sturen op KPI’s

3. Onvoldoende erkenning en waardering

Herinner je je het voorbeeld uit deel 1 van dit blog nog? Dat van mijn oom die zijn vrouw vertelde “als je niets van me hoort, houd ik nog steeds van je”?

Misschien is het een beetje een absurd statement en ergens ben ik ervan overtuigd dat mijn oom vast nog wel eens gezegd heeft dat hij van haar houdt. Maar helaas gebeurt iets vergelijkbaars in organisaties nog te vaak. Als alles goed gaat, dan horen medewerkers niets van hun leidinggevende. Als er iets misgaat, dan wordt er constructieve feedback gegeven. Zelfs als deze feedback op de juiste manier wordt gegeven, is het niet voldoende om je als leidinggevende te beperken tot constructieve feedback. Dit demotiveert natuurlijk enorm. En je wordt als leidinggevende ook een soort boeman. Altijd als je een gesprek start, weet de medewerker dat er iets niet goed is.

De oplossing is dit: het uitspreken van waardering en erkenning. Het maken van complimenten naar je medewerkers is van essentieel belang. Het motiveert om door te gaan en zorgt ervoor dat medewerkers weten dat ze met de juiste dingen bezig zijn. Dit is vooral van belang als je als medewerker wat zoekende bent en nog niet helemaal je plek gevonden hebt. “Doe ik het wel goed?”, “Focus ik me op de juiste dingen?”. Complimenten zorgen dan voor precies die bevestiging die nodig is. Daarnaast is het gevoel dat je gewaardeerd wordt in de organisatie, dat je waarde toevoegt, cruciaal voor het zelfvertrouwen van de medewerker.

Er zijn een aantal elementen van belang bij complimenteren:

• Zorg dat de ander centraal staat: er zit een verschil tussen “ik ben trots op je” (de gever staat centraal) en “dit heb jij goed gedaan” (de ontvanger staat centraal).
• Oprechtheid: maak alleen complimenten die je meent. Het doel is om te motiveren, niet om te manipuleren. Daarnaast hebben mensen door als je een compliment maakt dat je niet meent. Het voelt nep, en dat is het ook.
• Benoem specifiek gedrag: zorg dat het duidelijk is over welk specifiek gedrag dit compliment gaat. Gebruik voorbeelden waar mogelijk.
• Benoem het positieve effect: er is een reden waarom het gedrag dat je benoemt, als positief wordt gezien. Het gedrag heeft een gewenst effect. “Doordat je X goed hebt gedaan, heeft dat Y opgeleverd”.
• Complimenteer op verwachtingen: kom bij complimenteren terug op de verwachtingen die je eerder hebt neergelegd bij de medewerker. Als je een medewerker complimenteert met het nakomen van afspraken en het correct invullen van de verwachtingen, motiveert dit de medewerker extra om hiermee door te gaan.

4. Te veel zelf willen doen

In het verlengde van micromanagement (deel 1 van dit blog) ligt ‘te veel zelf willen doen’.

Een tijd geleden was ik met medewerkers van een groot bedrijf in gesprek over leiderschap. Ik vroeg wie zij een goede leidinggevende vonden en waarom. “Martijn” zeiden ze, “Martijn is een goede leidinggevende, want hij sleutelt altijd fanatiek mee.”

Dit voorbeeld laat zien dan de drang van sommige leidinggevende om veel van het uitvoerende werk nog zelf te doen, wordt versterkt door de waardering die de teamleden daarvoor hebben. En waardering voelt goed en motiveert om op dezelfde voet door te gaan.

Toch is het in dit geval niet aan te raden. Om te beginnen omdat je het als leidinggevende heel erg druk krijgt als je het werk van je team gaat uitvoeren. Je komt daardoor niet toe aan je eigen werk. Daarnaast belemmer je je teamleden ook in hun ontwikkeling. Je pakt vast de wat moeilijkere klussen op en zorgt er zo voor dat je team in de praktijk niet wordt uitgedaagd. Ook kan het gevolg zijn dat je teamleden onbewust wat lui en minder creatief worden. Als jij als leidinggevende alle gaatjes dichtloopt, gaan zij daar op den duur van uit. Gevolg: minder gemotiveerde teamleden.

Maar waarom doen leidinggevenden dit? Waarom voeren zij werk uit dat door iemand anders gedaan moet worden? Hiervoor zijn een aantal redenen te noemen:

• Behoefte aan controle: soms is het voor leidinggevenden comfortabel om zelf delen van de uitvoer voor hun rekening te nemen. Hiermee ervaren ze meer controle over de uitkomst.
• Twijfels over de kwaliteit: hierbij is de leidinggevende van mening dat hij/zij de taak zelf beter kan uitvoeren dan de medewerker. Dit kan terecht zijn, maar het is niet een goede motivatie om de taak daadwerkelijk zelf uit te voeren. Zo leren de teamleden het immers nooit en blijf jij als leidinggevende langdurig met de taak zitten.
• Het voelt lekker druk/productief: soms vertellen leidinggevenden me dat zij het gevoel hebben dat ze niets doen als zij geen uitvoerende taken hebben. Of erger nog, dat de omgeving dat denkt! Leidinggeven is minder tastbaar dan het in elkaar zetten van een kast of het opleveren van een rapport. Hierin moet je dus een stap terug doen als leidinggevende, je rol is o.a. je teamleden faciliteren zodat zij hun werk goed kunnen doen. En ja, soms is deze faciliterende rol minder goed direct te meten en te zien, en dat is prima! Want op de langere termijn ontwikkelen de teamleden zich door jouw faciliterende rol beter. Dit komt zowel de kwaliteit als de kwantiteit van het werk ten goede en dit is het resultaat dat telt (en wél te meten is).

Ik snap dat deze lijst niet uitputtend is, er zijn vast nog andere redenen te bedenken die hieraan toegevoegd kunnen worden

De oplossing is dat iedereen zijn/haar eigen taken uitvoert. Zowel de leidinggevende als de teamleden. Om dit te bewerkstelligen zijn 2 zaken van essentieel belang:

1. Vertrouwen: hierin zitten meerdere lagen. Je moet als leidinggevende vertrouwen hebben in de kwaliteiten van de teamleden. Daarnaast moeten de teamleden dat vertrouwen ook voelen. Als derde moeten de teamleden erop kunnen vertrouwen dat als het even niet lukt, de leidinggevende helpt in plaats van (ver)oordeelt. Deze veiligheid is onmisbaar. Wanneer het vertrouwen in één van deze drie lagen ontbreekt, dan is het zaak dit onderwerp van gesprek te maken.
2. Heldere verwachtingen: in deel 1 hadden we het al over de verwachtingen die je als leidinggevende hebt van de medewerker. Het is daarnaast van belang dat het voor iedereen duidelijk is wie wat doet. Dit geldt zowel voor de teamleden als voor de leidinggevende. Wie doet wat? En ook, wie doet wat niet? Als die helderheid er niet is zit je in elkaars vaarwater. Daarnaast kan een medewerker verwachten dat een leidinggevende uitvoerende werkzaamheden doet die juist bij de medewerker zelf horen. Zie het voorbeeld van de meewerkende Martijn. Als de verwachting niet helder is, werkt dat teleurstelling en onvrede in de hand. En blijft er werk liggen.

Bij heldere verwachtingen hoort ook het helder maken van de taak van de leidinggevende. Maar wat is die taak dan? Benjamin Zander verwoordt het prachtig in zijn talk ‘How to give an A’. Benjamin Zander is dirigent en muziekdocent en vertelt in deze talk dat hij tot een ontdekking kwam. Hij zegt: “The conductor of an orchestra doesn’t make a sound. He depends on his power to make other people powerful. (…) Your job as a conductor is to awaken possibility in other people.“

Dit is precies hetzelfde voor leidinggevenden. Het is jouw taak als leidinggevende om ervoor te zorgen dat jouw teamleden zich maximaal ontwikkelen en hun volledig potentieel benutten.

Overigens is het zeer de moeite waard om de hele talk van Benjamin Zander (na het lezen van deze blog 😉 ) te bekijken.

5. Sturen op KPI’s

Een aantal jaren geleden werkte ik op een klantenservice. Ik observeerde eens een coaching van een teamleider met één van zijn teamleden van de telefonische klantenservice. Het ging over de gesprekstijd, die was aan de hoge kant. Dit was het belangrijkste verbeterpunt in deze sessie. De teamleider gaf aan “Je gesprekstijd is te hoog, wat kun je daaraan doen?”. De medewerker dacht even na en zei: “Ik denk dat ik gewoon wat sneller moet praten.”. Dit was niet direct het antwoord waar de teamleider op hoopte (zie je het al voor je?), maar het is wel een mogelijk effect als je alleen stuurt op KPI’s en niet onderzoekt wat de onderliggende oorzaak is.

Begrijp me niet verkeerd, resultaten en scores op KPI’s zijn wel degelijk van groot belang. Alleen, wanneer je duwt op de resultaten, dan krijg je weerstand. Een medewerker kan zich aangevallen voelen (“Ik doe toch m’n best!”) of wordt onzeker (“Ik weet ook niet wat ik nog meer moet doen!”). Hierdoor gaan de hakken in het zand en dat staat de ontwikkeling van de medewerker en verbetering van de resultaten in de weg. Dit demotiveert de medewerker. Of, zoals in het voorbeeld van de te hoge gesprekstijd, volgt er symptoombestrijding. Dat werkt op lange termijn niet en er is een risico dat er op korte termijn iets anders misgaat.

De oplossing: gebruik de KPI’s/resultaten als indicatoren voor onderliggende vaardigheden, gedrag en persoonlijke ontwikkeling. Scores zijn een uitkomst van handelen, en de vraag is wat er in het handelen goed gaat en waar winst valt te halen. Het is dus zaak om dat te onderzoeken. Wat maakt dat resultaten uitblijven? Hoe kan het dat doelen niet worden gehaald? Welk gedrag zorgt hiervoor? Welke vaardigheid is onvoldoende ontwikkeld? Of ligt het aan de motivatie? Met andere woorden, de medewerker kán het wel, maar wíl op dit moment niet. Ook dit kan weer meerdere oorzaken hebben. Het kan werkgerelateerd zijn, maar ook in door de privésituatie van de medewerker komen.

Onderzoek dus grondig wat er écht aan de hand is. Zowel door te observeren als door het gesprek met de medewerker aan te gaan. Blijf hierin niet aan de oppervlakte, maar ga echt de diepte in met de medewerker. Alleen zo kun je op de juiste manier onderzoeken wat de oorzaak is en waar dus de verbetering nodig is.

Daarna kun je hiermee aan de slag, samen met de medewerker. Combineer hierin de inzichten van jullie beiden en stel aan de medewerker weer de vraag “wat is jouw idee?”. Hiermee zet je de medewerker aan het roer in zijn/haar persoonlijke ontwikkeling.

Als je alleen stuurt op resultaten, krijg je weerstand. Stuur daarom op de ontwikkeling van de juiste vaardigheden en op effectief gedrag. Dan krijg je automatisch betere resultaten.

Tot slot

Mijn ervaring is dat deze veel gemaakte fouten allemaal voortkomen uit goede intenties van de leidinggevende. Leidinggevenden voelen zich doorgaans erg verantwoordelijk, voor zowel de correcte uitvoer van het werk als het behalen van goede resultaten. Er is alleen een risico dat dit op korte termijn ‘moet’ gebeuren. Hierdoor kan er bij de leidinggevende en daarna bij het team verkramping optreden waardoor teamleden zich niet ontwikkelen en op langere termijn de resultaten juist niet worden gehaald.

En de oplossing? Heb vertrouwen in het proces en je medewerkers, ontspan en focus op persoonlijke ontwikkeling voor iedereen.